5月30日晚间，华住集团公布2022年一季度业绩：营收26.81亿元，同比增长15.2%；归属于公司净亏损6.30亿元，同比扩大154%；经调整净亏损6.62亿元，同比扩大46.8%。
其中，华住集团在中国的业绩大幅转亏，陷入增收不增利境况。而下一季度，其业绩预计还将继续下滑。
短期前景难见好转的华住，能否如愿构建长期穿越周期能力，抗住市场竞争的压力以及外部环境的挑战？
多项指标下滑
今年一季度，华住集团在国内和海外的酒店业务均表现不佳，营收出现环比大幅下降。
其中，国内酒店业务营收22.75亿元，同比增长4.6%，环比下降18%；海外酒店业务营收4.06亿元，同比增长165.4%，环比下降29%。
从收入结构上来看，租赁及自有酒店、管理加盟及特许经营酒店两大块，是华住的主要创收来源。
两大板块中，租赁及自有酒店创收16.42亿元，同比增长17.5%；管理加盟及特许经营酒店收入为9.89亿元，同比增长10.3%。
与此同时，华住集团国内酒店业务的多项业绩指标均有所下滑。
一季度的入住率（OCC）为59.2%，去年同期为66.2%，去年四季度为68.2%，同比减少7个百分点；平均可出租客房收入(RevPAR)录得132元，低于去年同期的138元。
和2019年同期相比，华住集团国内旗下酒店今年一季度的入住率下跌24.6个百分点，平均可出租客房收入减少36.2%，日均房价(ADR)减少9.9%。
一季报显示，华住集团2022年第一季度收入环比下降，主要是由于奥密克戎广泛传播导致中国多个城市封城。华住集团CEO金辉亦表示，2022年3月下旬以来，奥密克戎在全国扩散，令华住集团的中国业务面临极大挑战。
华住集团管理层在业绩新闻稿中称，境内酒店运营遇到了巨大的挑战，为此加强了成本控制，精简人员、减少开支、寻求房东减免租金。
业绩承压未来还将延续，华住集团预计，第二季度营收将同比下降2%至6%。如果不计入海外酒店业务营收，或同比下降23%至27%。
财务状况紧张
不少人可能对华住集团有些陌生，但提到汉庭酒店想必或多或少有所了解。
华住集团是由携程、如家的缔造者季琦于2005年创立的，这是他的第三次创业，很快便将华住打造成全球发展最快的酒店集团之一，他也成为第一个连续创立三家市值超过10亿美元公司的中国企业家。
2010年，华住集团美国纳斯达克敲钟，10年后香港联交所主板二次上市，在2019年底，据弗若斯特沙利文报告，以经营酒店客房数量计，华住集团已位列中国第二大、全球第九大酒店集团。
而华住也是由汉庭酒店在2013年更名而来的，取“中华住宿”之意，目标直指“中华住宿业的世界级酒店集团”。在此之后，汉庭就只作为华住集团旗下的一个品牌。
目前，华住集团旗下拥有经营着包括汉庭、全季、你好、桔子水晶在内的31个酒店及公寓品牌，覆盖从豪华到经济型市场。截至今年3月31日，华住集团全球在营酒店数量达7988家，客房数764859间。
在今年诸多不确定性的背景下，华住集团一季度仍然保持了一定的开店规模，国内新开店302家，关闭140家。待开业酒店2271家，其中，中档及高档酒店1320家，占比为58%。
不曾停歇的扩张步伐，虽然在一定程度上稳住了营收，但多开的酒店并未能对冲整体入住率向下的影响，营收水平距疫情之前依然存在不小的差距。2019年四季度，华住集团收入达到29.1元，当时的酒店总数仅相当于目前的70%左右。
而在另一方面，因为增多了资金投入和运营成本，无疑会导致财务负担加重。除了租金、人员支出、折旧及摊销等费用等固定开支，持续增开新店，各方面的支出更多，华住的亏损扩大也就难以避免了。
截至今年3月31日，华住集团的流动资产总额为85.18亿元，较年初低了10.83%；但流动负债已高达153.26亿元，其流动比率也下降至55.58%，而疫情之前的2019年末是105.61%。现在的流动资产，似乎不足以应付华住集团的流动负债所需，流动性有点紧张。
此外，持续扩张也让华住集团的杠杆率大增，其报告期末的资产规模相当于股东应占权益的 637%，即以97.16亿元的股东权益，撬动着618.71亿元的资产，潜在风险不可小视。
行业竞争压力大
吃紧的财务状况下，华住集团步履不停的扩张，与酒店行业竞争日趋白热化不无关系。
自2018年以来，国内酒店行业在兼并攻伐之后，逐步形成“三巨头”局面，上海锦江、华住、首旅如家均通过自身发展与并购成为行业龙头，旗下门店都已超过五千家，彼此的竞争也更加明显。
截至今年3月31日，上海锦江的开业与筹建酒店总数为15627家，华住的总数为10094家，首旅如家的总数为7933家。
目前来看，“三巨头”在开业门店及筹建门店上的比拼拉锯仍在继续，实力较量下差距逐步拉开。2021年，华住集团的酒店开业数量为1042家，低于上海锦江的1207家，略高于首旅如家的1021家。
此外，紧随“三巨头”之后的行业第二梯队，也在逐步扩大规模，颇有后来居上的劲头。这种形势下，华住集团不得不加快步伐来应对挑战。
而在华住集团“千城万店”蓝图铺开的过程中，收购成为扩张的一个直接手段。但吞并后的消化不良，成为华住的一大问题，主要体现酒店在收购后，缺乏品牌梳理与再定位，同质化严重、缺乏特有标签。譬如花间堂在被华住收购后，外界就有着“失去调性”声音。
发力中高端市场，是酒店行业的集体共识。但华住集团的中高端之路并不好走，因为华住的早前的多数酒店都是经济型品牌，与消费者的认知观念深度捆绑。如收购来的桔子精品酒店，就被吐槽在华住的运营模式下，丢掉了自身特色，失去了中高端品牌的溢价空间，从原来的有个性、有文化和艺术气息，变得“汉庭化”。
连锁酒店的市场规模化竞争，进入最后的时期，恰逢疫情的再次冲击，行业也进入了最困难的冰点时刻，在不景气的经营环境和肃杀的氛围里，华住集团未来能否顶住压力站稳市场地位，还有待时间的检验。
